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【駁一下】就算產品是坨屎,你也要把它運營起來

昨天在知乎上回答了一道問題:『運營說的最多的就是「即使產品是坨便便,也要推廣出去」,但如果這坨便便一直很臭怎么辦?』

回答得很簡短,但我覺得值得多說點,但懶得改答案了,就在這里寫吧。1

 

「即使產品是坨屎,作為運營也要把它做起來」類似的話,不知道是從哪位仁兄口里說出來的。但這句話說出來之后,似乎開辟了一個非常不好的風氣;似乎,只要是老板認定的方向,做出的產品,不論好壞,運營都要把它做出牛逼的業績。

先說一個很老的案例。

有一款游戲,在某一個大版本的開發中,出現了進度遲滯。于是項目組做了一件事情,平穩的渡過了這個尷尬的階段:就是上線了一個回顧過往版本的活動,把過去所有出彩的大版本拿出來,組織玩家再玩一次,效果頗好。

這個游戲是傳奇還是傳奇世界,我已經不記得了。

但是我相信,作為運營,或多或少的都與老板或者上司發生過類似的對話:

老大:小王啊,最近用戶數/收入怎么樣啊?

小王:老大,最近數據不大好。

老大:為什么呢?

小王:開發進度/產品設計/……有問題。

老大:那你打算怎么辦呢?

小王:我想過申請預算做活動,但目前的情況是,我們可以用過各種手段把用戶引進來,但是現在的情況是留不住。

老大:那你要想辦法的啊。

小王:但是現有版本不足以支撐我們做留存和活躍。

老大:這我不管了,你一定有辦法,我相信你。

小王:……

我們都知道小王心中一定奔騰了千萬頭草泥馬,但是小王可能還是得把這骨頭給啃了。

我們說到傳奇/傳世的這個例子,其實是算好的,因為畢竟還有歷史上的優秀版本和優秀活動可以作為資源拿來做運營。

但,如果沒有呢?

就好像有人會問亮哥,工具類的產品怎么做運營?

我都會告訴他,先把功能做好再說。

產品、運營不分家。前提是:大家要形成合力,不能互相拉扯。

如同知乎的這個問題下的另一個回答中引述一位某國際聯號酒店的CMO的觀點中表達的一致:

If the product is really bad, then of course it should be the product. But if it’s above the average, do marketing for sure.

如果產品真的不好,那么當然要先把產品做好。但是,如果超過了(業內)平均水平,那當然要去做市場營銷

互聯網運營與傳統市場營銷,殊途卻同歸,道理是一樣的。

那么,如何判斷產品已經達到了平均水平?

很簡單,去和你的競品比。

和競品比,并不是要比功能的高大全,而是要比核心功能是否做到80分或者更多。

只要核心功能滿足這個條件,那么就利用邊緣功能去打開差異。

同樣是團購,美團和點評有沒有區別?

同樣做漫畫App,布卡和動漫之家有沒有差異?

同樣做美食評論,城覓和飯本有沒有不一樣?

答案是顯而易見的。

但更顯而易見的是,他們之間的差距一定不僅僅是產品質量或者運營能力的差異所造成的。

即便是退回到十幾年前,淘寶挑戰ebay易趣,雖然運營策略對頭,用免費攻擊ebay易趣的軟肋,但也需要有支付寶幫淘寶從產品端解決用戶的購買信任問題,否則的話,就靠一個對商戶免費,把賣貨的拉來了,可買家怎么辦呢?

京東這種B2C,還可以貨到付款;當年淘寶做C2C,怎么到付?那就走銀聯或者銀行網關。

你試試去銀行排一次隊,開一次專業網銀,你就知道支付寶在產品層面上在當年給了淘寶運營策略多大的支撐了。

盛大有一句名言:產品不足運營補。

很多人對此有誤解。認為:你看,盛大當年那么屌,不也承認產品即便不好,運營也要頂上去嗎?

可是,這句話的意思并不是這樣。這句話本身的語境和語義是說:

作為一個游戲公司,我們運營的是一款游戲,游戲本身是在不斷迭代中的。所以在某些版本上,一定會有不足,會有設計上的偏 差。游戲成功的核心是游戲性,在游戲本身沒有硬傷的情況下,假使某一個版本上出現了不足;這個時候,游戲的運營人員要身先士卒,用各種運營方法,做活動也 好,搞輿論也好,要讓游戲渡過這個不足的階段;保持用戶和收入的良好延續,順利交接到下一個版本。

它強調的是產品與運營的協同合作!而不是把一坨屎拉出來丟給運營,讓運營把臭味去除,變成香味,甚至點屎成金。

產品和運營是兩個輪子,這個公司是自行車;加上開發,是三輪車;再加上市場,就變成了汽車

輪子如果一只圓一只方,這車肯定走起來又問題,輪子如果都是圓的,但大小不一樣,那走起來也不會穩當。

這里的話題就直接被替換成了,如何讓產品和運營協同合作,共同走向幸福的美好生活。

辦法是有的,但是在實際過程中,一定會出現「屁股決定腦袋」,減少這種現象的發生,才能讓業務跑得更快,這里有幾個方法,有些方法是給人力資源看的,有些方法是給產品、運營看的,各取所需。

 

項目組架構

這是對人力資源說的,也是給公司老板說的。

我經歷過項目組架構,也經歷過扁平化架構,個人的體會是,項目組架構下,可以最大化的保障產品、運營、開發三個組織的溝通的便利程度、協同的積極程度。

因為項目組架構下,大家對業務的交流和理解會更同步,業務的目標一致,背負共同的KPI,想不通力合作都不行,想互相指責都沒機會。

扁平化不是不好,但扁平化對于產品經理的協調能力,對整個組織成員的主動性都有極高的要求。

有時候扁平化更容易出現排期扯皮、責任互相推的現象,因為不論產品、運營、開發,做的都不僅僅是一個項目,這個時候想要通力協作,比較難。

 

換位思考

產品在做設計前,要考慮運營的可行性;運營則要考慮產品的復雜度。

很多時候,產品、運營、開發會互相吐槽:「這事兒很簡單啊,你怎么OOXX」

不要認為別人的事兒很簡單,因為你沒有做過。

運營提出的一個小需求,可能涉及多個系統,這些系統,運營并不一定完全了解,產品甚至都不如開發了解。

產品做一個小改動,可能造成很多影響,譬如,支付寶9.0去除鎖屏密碼這個動作,我認為在設計前產品經理可能是對用戶的負面反饋沒有比較深度的認知的。

開發也是一樣,但今天不聊開發,懂意思就好。

 

保持溝通

保持溝通,非常重要,很多人說,但很多人停留在嘴上。

產品經理要能夠聽取運營的反饋,并愿意花時間從專業的角度給出結論。

運營要能夠敏銳的從運營數據中找到用戶的潛在需求,并可以用產品經理能夠簡單理解的方式來表述需求點,講究需求的邏輯性。

每一次版本變更涉及的功能,產品應當去與運營進行溝通,大家用數據來說話,改了什么,為什么改,需要運營做哪些動作,引導、公告、安撫、活動,這些事情要提前溝通,預案提前準備。

大版本發布前,產品、運營要一同加入測試,從邏輯層面、操作層面、用戶感知等各項層面對大版本的調整有充分的認知,并做好各項準備工作。

 

有問題不要憋著

不管是產品、運營、開發、市場,很容易看到業務上的一些風險,但角度不一樣。

這個時候,千萬不要認為只要自己做好自己這一塊就好,別人的部分,別人自然會去做,就算做不好,鍋也不是我背。

這是責任心的問題,也是職業度的問題。

把你看到的有關業務的風險share出來,讓相關人員知曉并進行評估,非常重要。

雖然這一點理應放入溝通的范疇,但我認為這還真的值得拿出來單獨說一句。

最后,讓我再強調一下。

不要用運營能力去掩蓋產品上的瑕疵。正視并對癥下藥,才是解決之道。

如果,真的碰到了這樣的情況,不得不做,我對運營人員也有如下建議:

  1. 小范圍的做運營動作,實時記錄并分析運營數據。
  2. 及時獲取用戶反饋,并有條理的記錄這些反饋。
  3. 數據分析結果和用戶反饋結果匯總,并給出解決建議,提交領導。
  4. 提前做好應急預案,如果出現問題,客服和運營要第一時間予以解決處理。

最后羅嗦一句:

任何推廣運營上的動作,都切忌一下鋪開,盡量一個渠道一個渠道試,一組用戶一組用戶試,規模自己把握。可控是關鍵。

這一點,不管產品是金子還是屎,都適用。

 

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